Інформаційний центр
0(800) 500-500
У Києві 490-88-88 або 521 з мобільного (для абонентів Vodafone)
068 490 08 88 з мобільного (для абонентів Київстар)

 — з питань
Інтернет-банкінгу для приватних осіб

Для клієнтів малого та середнього бізнесу
0 (800) 505-045

Центр технічної підтримки Райффайзен Бізнес Онлайн та Інтернет-банкінгу для суб'єктів господарювання
0 (800) 505-770У Києві: 495-41-40

Режим роботи: понеділок - п'ятниця (08:00 - 19:00).

Інформаційний центр підтримки бізнес-клієнтів з питань валютного регулювання:
0 (800)500-025 Режим роботи: понеділок – п'ятниця (09:00 – 18:00).

Центр цілодобової підтримки з питань еквайрингу
0 (800) 500-738 У Києві: 495-91-91

Центр із врегулювання простроченої кредитної заборгованості
0 (800) 509-900 У Києві: 496 11 46

Інформування осіб про пов'язаність із банком

Центральний офіс
01011, Україна
м. Київ, вул. Лєскова, 9


Райффайзен Лізинг Аваль

Ориентация на местных// Коммерсант-Украина. 50 ведущих банков Украины. — 15 марта 2012 г.

23.03.2012

Интервью Владимира Лавренчука, председателя правления Райффайзен Банка Аваль

- Какие вызовы стояли перед топ-менеджерами банков в 2011 году?

- Прошлый год я бы сравнил с качелями — было движение и «туда» и «назад». Если с начала года до осени был вектор в сторону усиления конкуренции между банками и роста сектора в целом, то, начиная с октября, мы вернулись к состоянию сворачивания активности и даже откатились назад. Причин несколько, но основная из них, на мой взгляд, — внешние рынки, долговой кризис в Европе и прогнозы на 2012 год относительно стагнации в Европе и замедления роста ВВП Украины. Кроме того, сыграло свою роль повышение требований к нормативу адекватности капитала европейских банков. Как результат, мы уже увидели очередную волну сокращения отделений, некоторые банки объявили об уходе из розницы.

- В чем состояла специфика управленческих задач в сравнении с предыдущими годами?

- Наиболее трудным заданием для топ-менеджмента было управлять переменами (change managament). То есть изменить тактику так, чтобы банк все-таки развивался, несмотря на ухудшение конъюнктуры. В нашем банке мы планировали внедрить обновленную ипотечную программу. Для этого пришлось инвестировать в технологии, которые построят процесс выдачи новых кредитов с меньшим уровнем риска, чем до кризиса. Также мы успели запустить программу беззалогового кредитования. Мы действительно, видели в этом перспективу заработков для покрытия убытков прошлых лет.

Однако ближе к осени цена денег выросла — ставки пошли вверх, что сделало массовую ипотеку невозможной. Когда все это стало понятно, пришлось перестраивать бизнес-модель. Это некомфортно во всех отношениях, и даже болезненно, в том числе, и для персонала. Но те, кто может быстро перестроиться, как правило, добиваются успеха.

- Приходилось ли прибегать к инструментам кризис-менеджмента в стрессовых ситуациях, например, в конце ноября, когда ликвидность сектора упала ниже 10 млрд грн?

- Если сравнивать с 2008 годом, то это вряд ли можно назвать стрессовой ситуацией. Да, было трудно, пришлось поднимать депозитные ставки, а значит пересмотреть реалистичность ипотечных программ. Но в целом ситуация была вполне управляемой.

- В прошлом году только в группе крупнейших банков произошло сразу шесть кадровых ротаций на уровне председателей правлений. Насколько, на Ваш взгляд, они были оправданны?

- На самом деле речь идет, скорее, о середняках, которые не входят в первую десятку. При этом, если говорить о госбанках, — это всегда политические назначения. Скорее всего, причины ротаций индивидуальны в каждом конкретном случае. Не думаю, что можно говорить о смене поколений. Не наблюдаю перемен в приоритетах акционеров относительно «типажа» руководителей банков. По-прежнему, фаворитами являются люди, имеющие многолетний опыт работы в системе. Причина — в консервативности самого бизнеса, который базируется на доверии. Ушли те времена, когда банкирами становились директора клубов или комсомольцы.

- Если говорить о западных банках, то в начале кризиса имела место тенденция, когда материнские структуры усиливали украинские команды, присылая сюда своих менеджеров. Как обстоят дела в настоящее время?

- Как раз сейчас тенденция состоит в увеличении роли местных менеджеров, получивших опыт. Стратегия нашего банка предусматривала постепенное замещение топ-позиций в банке местными руководителями. Акционеры сказали: сначала мы вам даем лучших руководителей из разных стран, но мы надеемся, что они подготовят себе замену.

- Бывали прецеденты, когда функции известных отечественных «топов» серьезно ограничивались.

- Подтверждаю. В нашем банке были периоды, когда председатель правления имел разный круг полномочий. Сейчас мне передают функции, которых я не имел какое-то время назад. В последние месяцев девять я добрал около 50% новых сфер ответственности, например, я возглавляю комитет проблемных кредитов, который раньше возглавлял начальник по рискам и безопасности.

- С чем связан рост доверия?

- Изменения носят постоянный характер, часто на расстановку сил влияют персоналии или рыночная среда — бывают моменты, когда есть необходимость в централизации управленческих функций. В любой ипостаси, на любой позиции профессиональный руководитель может принести большую пользу для организации и тем самым усилить свой авторитет. Вслед за этим, как правило, следует расширение его полномочий.

- Каковы особенности системы вознаграждения банковских управленцев в пост кризисный период?

- У меня нет никаких иллюзий по поводу улучшения вознаграждения банковских работников. Наоборот, последние два года даже президенты стран обсуждают, как бы урезать бонусы финансистам. Поэтому не стоит ожидать появления новых бонусов, которые как-то по- особенному будут мотивировать банкиров. Общая тенденция состоит в том, чтобы оценивать работу банкира не каждый год, а по совокупности, например, за 3-5 лет. В частности, европейское сообщество уже внедрило регулятивные нормы относительно бонусов для банкиров всех стран, включая и дочерние банки. То есть бонусы начисляются ежегодно, но будут выплачены только в том случае, если успех будет подтвержден следующими годами. Это подстегивает руководителей работать на перспективу, задача — обеспечивать прибыльность в кратко- и долгосрочном периоде, а не так, что «нарезал» бонус, уволился и обеспечиваешь прибыльность в другом банке.

- Назовите показатели деятельности банка, которые наиболее подходят для оценки работы его топ-менеджеров по итогам определенного периода.

- Конечно, основной критерий традиционен — это рентабельность активов или капитала. Но если этот показатель не поддерживается, например, экономией на затратах, то акционер не будет доволен, поскольку через 1-3 года он такой прибыльности уже не получит. Поэтому еще учитываются 3-4 качественных показателя, например, cost-income ratio (отношение затрат к доходам).

- Как быть в том случае, если вся операционная прибыль «съедается» расходами на формирование резервов под проблемный портфель?

- Если убытки были показаны в предыдущих периодах, то надо полагать, что акционер уже компенсировал (возместил) их путем рекапитализации банка. Но увеличение капитала при значительной доле неработающего (проблемного) портфеля приводит к падению показателя отдачи на капитал. То есть нужно либо наращивать доходные активы, либо активнее собирать просроченную задолженность. Если экономическая ситуация не позволяет наращивать портфель, приходится сокращать расходы.

 — А как же повышение доли комиссионного дохода?

- Возникает вопрос — готовы ли к этому клиенты? Все что можно поднять — уже подняли. Если мы замаскируем комиссионные, то клиент об этом все равно узнает через год и уйдет. Поэтому я большой противник скрытых тарифов. Я не исключаю, что банковское обслуживание может дорожать, например, как любой товар. Однако нужно учитывать, что спрос на финансовые услуги со стороны населения является ограниченным, поэтому есть предел цены. Люди не готовы платить за такие сервисы любую цену — они будут стоять в очереди в кассу, и возиться с наличными вместо того, чтобы пользоваться дорогим Интернет-банкингом. Поэтому перед банкирами сейчас стоят непростые задачи.

Биографическая справка

Владимир Лавренчук родился в 1957 году в Киеве. Закончил финансово-экономический факультет Киевского института народного хозяйства по специальности «экономист». С 1982 года работает в банковской сфере. Занимал руководящие должности в Сберегательном банке Украины, АО «Укринбанк» и Райффайзенбанк Украина. С октября 2005 г. — председатель правления Райффайзен Банка Аваль. Является членом Совета директоров Форума лидирующих международных финансовых учреждений, членом правления Европейской Бизнес Ассоциации, членом Наблюдательного совета Международного института менеджмента (МИМ-Киев), а также Доверительного совета Национального университета «Киево-Могилянская академия».

Архiв

Для смартфонів

Показники Банку*

на 30 червня 2018 р.
млрд грн
Статутний капітал6,15
Капітал9,29
Активи68,41

* згідно з МСФЗ(неаудована)

Курси валют

Райффайзен Банк Аваль*НБУ*
 куп.прод.**
$27,30027,800
32,00033,150
Руб.0,3700,380

* станом на 07.08.2020 02:02

** у т.ч. застосовуються для погашення валютних кредитів у центрах самообслуговування

 
$27,679300
32,797200
10  Руб.3,771400

* станом на 07.08.2020 02:04

** у т.ч. застосовуються для погашення валютних кредитів у центрах самообслуговування

Курси валют в Raiffeisen Online*
 куп.прод.
$27.32027.780
32.02033.130

* станом на 07.08.2020 02:02

$/€ 0,8440
€/$ 1,1849

Крос-курси НБУ

Корисні посилання